Как управлять персоналом

Грамотное управление персоналом — залог успеха компании и гарантия ее процветания.

Оно включает правильное распределение обязанностей, создание благоприятной атмосферы внутри предприятия, способствующей нормальному взаимодействию сотрудников.

Профессиональное управление сотрудниками включает их мотивацию или создание системы поощрений, основанной на индивидуальных достижениях каждого работника перед компанией.

Как управлять персоналом

Причины проблем с управлением персоналом

Работа с персоналом требует особой квалификации и опыта. Руководить предприятием невозможно, не имея для этого таланта. Создать по-настоящему сплоченную команду бывает нелегко, но добиться этого можно, выстроив правильную стратегию.

Самые распространенные ошибки в управлении персоналом:

  1. Отсутствие необходимой дисциплины, включающей поощрения и штрафы, внутренние распорядки, обязательное исполнение должностных инструкций.
  2. Политика компании, не предусматривающая проявление инициативы со стороны сотрудников, не предполагающая рассмотрение поступающих новых идей и предложений.

С проблемами в управлении могут столкнуться многие неопытные руководители.

Как управлять персоналом

Правила руководителя: как эффективно управлять персоналом

Во главе любой компании находится лидер, занимающийся подбором сотрудников самостоятельно или с помощью менеджера по персоналу. При этом руководящий персонал должен стать примером для своих подчиненных, оставаясь требовательным не только к другим, но и к самому себе.

Собеседование

Основные цели собеседования:

  • непосредственное знакомство с кандидатом, определение его компетентности и уровня квалификации, личностных качеств, степени заинтересованности в деловом предложении;
  • изложение информации о предприятии, его деятельности, преимуществах той или иной вакансии, должностных обязанностях, процессе адаптации новых сотрудников, наличии испытательного срока, корпоративного обучения;
  • обсуждение требований, выдвигаемых другой стороной, поиск оптимального решения;
  • предоставление кандидату возможности подумать над предложением и самостоятельно принять решение.

Согласно практике, более 80% претендентов отсеивается после первого собеседования. Оставшиеся кандидаты подвергаются тщательному психологическому и профессиональному анализу. Эффективный способ отбора персонала — тестирование. Оно позволяет выбрать лучших кандидатов и отсеять неквалифицированных сотрудников.

Тесты помогают выявить уровень интеллекта, способность к точной обработке информации, степень внимания и концентрации, визуальную память.

Но окончательное решение принимается при помощи более формализованных способов получения информации — тестирование не дает объективную оценку положительным качествам личности.

Адаптация персонала при приеме на работу

Только что принятые на работу сотрудники сталкиваются с большим количеством трудностей, им необходимо помочь быстрее освоиться в коллективе.

Чем быстрее человек начнет участвовать в производственном процессе, тем более высокой станет эффективность труда всего предприятия.

Управляя компанией, необходимо заботиться о том, чтобы каждый новичок усвоил социальные нормы поведения, действующие в коллективе, установил нормальные деловые отношения с руководством и другими сотрудниками фирмы.

Способы создания условий для адаптации:

  • проведение тренингов, бесед между новыми сотрудниками и их наставниками;
  • организация семинаров и курсов для претендентов на руководящие посты;
  • профессиональное обучение наставников и кураторов;
  • постепенное усложнение задач и расширение функциональных обязанностей новичков;
  • создание индивидуальных поручений для новичков;
  • использование ролевых игр для сплочения коллектива.

Адаптация происходит на производственном, социальном, психологическом, профессиональном уровнях.

Как управлять персоналом

Понять работника

Грамотное управление подразумевает, что руководитель может устанавливать контакт со своими подчиненными.

Начальник должен показать всему коллективу, что дорожит сотрудниками. Руководителю не следует постоянно наказывать работников, большинство проблем можно решить путем открытого обсуждения.

Каждый человек — личность, имеющая собственные убеждения, жизненные приоритеты и цели. Грамотный менеджер по персоналу и руководитель должны это понимать и считаться с потребностями каждого сотрудника фирмы. Каждый человек, устраивающийся на работу в компанию, преследует такие цели, как:

  • решение материальных проблем путем получения стабильного заработка;
  • профессиональная самореализация и карьерный рост;
  • возможность самовыражения.

Руководителю следует выявить цели подчиненного и найти к нему подход.

Как управлять персоналом

Командная работа

Для работы в команде каждый сотрудник должен понимать, что, только прикладывая общие усилия, можно добиться необходимых результатов.

Трудоспособность работников снижается, если цели для текущего проекта не заданы, а для выполнения поставленных задач не хватает ресурсов. Командный дух пропадает, если в коллективе постоянно случаются конфликты.

Решать подобные проблемы руководство может, создавая необходимый настрой среди работников.

Делегирование

В задачи менеджмента входит правильное распределение заданий между сотрудниками. Порой сам руководитель может возлагать часть собственных обязательств на своих подчиненных. Делегирование мотивирует сотрудников к работе, способствует их самореализации. Оно помогает распределить между исполнителями рутинную работу, а также задания по подготовке проекта.

Как управлять персоналом

Как контролировать подчиненных?

Контроль помогает руководителю следить за состоянием бизнеса. Человек, управляющий персоналом, должен понимать, что все люди разные, и некоторые способы контроля на кого-то могут не подействовать вовсе. Руководству необходимо:

  • ставить правильные задачи для выполнения;
  • учитывать степень продуктивности работы каждого сотрудника;
  • проводить внезапные выборочные проверки;
  • выделять время для личного общения с подчиненными;
  • устанавливать меры наказания при невыполнении поставленных задач.

Кадровое планирование

Планирование кадров позволяет определить оптимальное количество рабочих мест. Также оно проводится для понимания, в каких специалистах нуждается компания.

Кадровый отдел проводит подобное планирование для привлечения квалифицированных сотрудников и в целях освобождения от неэффективных работников.

При этом оцениваются психологический потенциал того или иного специалиста, уровень знаний, мотивация.

Как управлять персоналом

Стратегии управления персоналом

Стратегическая работа направлена на формирование и дальнейшее развитие корпоративной культуры организации. Стратегия управления включает:

  • создание благоприятного имиджа компании и работодателя;
  • определение приоритетных направлений инвестирования в персонал;
  • поддержку специалистов, обладающих необходимыми для работы навыками, знаниями и талантами.

Любая организация может нормально существовать и развиваться только в том случае, если в ней трудятся конкурентоспособные и квалифицированные сотрудники.

Стратегическое управление позволяет определить, в каком направлении должен развиваться персонал в целях наращивания потенциала компании в долгосрочной перспективе.

Объектами такого управления становятся сами сотрудники и условия их труда. Среди всех стратегий можно выделить:

  • предпринимательскую стратегию;
  • стратегию прибыльности;
  • стратегию динамического роста;
  • ликвидационную стратегию.

Как управлять персоналом

Правильная мотивация

Мотивация бывает материальной и нематериальной. В первом случае работодатель использует систему поощрений и штрафов. Премии и всевозможные бонусы подчиненный получает при условии качественного выполнения работы, в противном случае сотрудник получает зарплату без надбавок. Методы нематериальной мотивации:

  1. Повышение по должности самых продуктивных сотрудников.
  2. Создание благоприятной атмосферы в компании, формирование дружного, сплоченного коллектива.
  3. Стабильные условия работы, в том числе, выплата «белой» зарплаты, социальное обеспечение, официальное трудоустройство.
  4. Организация коллективного отдыха, развлекательных мероприятий, корпоративов, совместных выездов на природу, спортивных соревнований.
  5. Корпоративное обучение, позволяющее работникам повысить свою квалификацию и оплаченное предприятием.

Каждый руководитель самостоятельно выбирает ту или иную систему поощрений в своей организации.

Как управлять персоналом

Современные подходы к управлению подчиненными

Как в любой фирме, так и в магазине рабочий процесс должен быть правильно организован. Управляя коллективом, руководителю нужно придерживаться таких правил, как:

  1. Самоорганизация — начальник должен показывать пример своим подчиненным, выполняя свои обязанности, соблюдая дресс-код и сохраняя пунктуальность.
  2. Поддержка хороших отношений со всеми служащими, налаживание коммуникаций.
  3. Своевременное решение конфликтов между сотрудниками.

Менеджер, работающий с кадрами, должен относиться к каждому сотруднику как к личности, поощряя достижения каждого человека.

Как управлять персоналом

Советы по управлению персоналом

Руководителю компании не следует поощрять доносы и сплетни со стороны своих подчиненных. Начальник должен призывать служащих к открытости и умению совместно решать возникающие проблемы и недоразумения. Следует напоминать работникам, что в компании нужно соблюдать субординацию.

Стоит отказаться от крайних мер, разрабатывая систему наказаний и штрафов — это может вызвать обратный эффект, создав «текучку» кадров.

Руководитель должен убедить работников, что всем необходимо стремиться к достижению единой цели благополучия и процветания организации, и усилия каждого человека при этом будут хорошо вознаграждены.

Источник: https://medru.su/professii/upravlenie-personalom.html

Как правильно управлять персоналом: чек-лист для директора

Мировой банк изучил экономику 192 стран и выяснил: только 20% роста зависит от природных ресурсов, а от человеческих — целых 64%. А значит, для всех, у кого нет своей нефтяной скважины, актуален вопрос: как руководить персоналом,чтобы получить максимум от человеческого капитала? Ответы и советы экспертов читайте в нашем чек-листе.

1. Ставьте задачи по системе SMART 2. Используйте бонусы и KPI для материальной мотивации 3. Используйте нематериальную мотивацию 4. Автоматизируйте рутинные процессы 5.

Пропишите миссию компании совместно с сотрудниками 6. Не перегружайте сотрудников 7. Не бойтесь брать «зеленых» новичков и делать из них профи 8. Обеспечьте возможность обучения сотрудникам 9.

Не тащите все на себе 10. Проводите регулярные совещания

Ставьте задачи по системе SMART

Каждый сотрудник должен адекватно понимать поставленную задачу, а не как в анекдоте:

«При нашествии саранчи в Корее власти объявили, что за каждое принесенное насекомое правительство будет выплачивать 1 юань. Планировалось, что так удастся выловить саранчу с полей и сохранить урожай. Но народ не понял цель, и все стали выращивать саранчу»

  • Чтобы у вас не получилось так же, ставьте цели по системе SMART. Они должны отвечать 5 параметрам:
  • Как управлять персоналом
  • Пример постановки задач по системе SMART:

Здесь есть конкретная цель, которая измеряется в деньгах: 250 000 рублей. Достичь ее можно, поделив обязанности между точным количеством менеджеров. Закрыть по 10 сделок за месяц с минимальной суммой в 5 000 рублей — это реально для каждого из них.

Читать по теме Посмотрите, как НЕ НУЖНО ставить цели по системе SMART

Назад к содержанию

Используйте бонусы и KPI для материальной мотивации

KPI — это количественные показатели работы менеджеров (звонки, сделки, новые клиенты и т.д.), от которых зависит их зарплата. Когда начальник видит, что недельная выручка низкая, то ему не понятно, чем занимаются менеджеры?

Здесь обычно встает вопрос о пересмотре KPI.

Кто будет активнее работать: тот менеджер, у которого высокий оклад и небольшие проценты от продаж, или тот, у кого низкий оклад, но за каждый звонок и апсейл он получает хорошую надбавку? Очевидно, второй. Внедряйте бонусы и ждите успеха: пообещайте прибавку к окладу при перевыполнении плана на 20%. Сотрудники станут куда эффективнее!

Используйте нематериальную мотивацию

Согласно теории психолога Абрахама Маслоу, высокая зарплата и премии закрывают только часть потребностей человека. Поэтому финансовой мотивации надолго не хватает. Чтобы действительно влюбить сотрудников в работу, дайте им кое-что получше денег:

Назад к содержанию

Автоматизируйте рутинные процессы

Сложно руководить даже несколькими людьми. А как научиться управлять персоналом, когда в коллективе 50 человек? Физически невозможно ставить задачи каждому, следить за работой и контролировать сроки. Сотрудники расслабляются и делают вид, что о чем-то забыли. У руководителя все валится из рук.

Чтобы взять под контроль все процессы, попробуйте работать в специальных программах — CRM-системах. Они берут на себя большую часть вашей работы.

Что именно, расскажем на примере облачной программы SalesapCRM.

  • Вы создаете в системе задачу, ставите срок исполнения и назначаете ответственного менеджера. CRM сама оповещает его о новом задании, а ближе к дедлайну напоминает, что пора поторопиться. Если менеджер просрочит задачу — она сразу присылает вам уведомление.
  • Система высылает напоминания о встречах и делах.
  • Рассказывает о ходе сделок. Например, у каждой карточки сделки есть полоска с цветовым индикатором. Чем она ближе к правому краю, тем меньше времени остается для того, чтобы перевести сделку на следующий этап. При этом она меняет цвет с зеленого на красный. Так вы увидите, по каким сделкам долго нет изменений, и сможете вовремя подтолкнуть ответственного менеджера, не допуская «зависания» продаж.
Читайте также:  Как распаковать архив

Как управлять персоналомЦветовой индикатор информирует о ходе работы со сделкой в SalesapCRM

  • Обязует менеджеров до конца заполнять карточки клиентов и не дает переводить сделки на следующий этап, пока не выполнит обязательные условия на предыдущем. Для этого в ней настраиваются обязательные поля.
  • Показывает любые отчеты в режиме online. Ни вам, ни сотрудникам не придется больше часами сводить цифры в Excel.

Назад к содержанию

Напишите миссию компании вместе с сотрудниками

Специалисты компании PricewaterhouseCoopers опросили почти 1500 руководителей бизнеса о составляющих успеха их компаний. 67% опрошенных уверены, что талантливые специалисты долго работают только в тех компаниях, цели которых им интересны и где их работа приносит пользу. Поэтому проговаривайте сотрудникам, как важен их вклад в общее дело.

Написать миссию компании несложно. Достаточно ответить на 5 вопросов:

  • Основная деятельность (Продажа велосипедов)
  • Покупатели — кого призываем к покупкам (Родители, бабушки и дедушки)
  • Потребности покупателей, которые удовлетворяет компания (Велосипеды недорогие и качественные)
  • Польза компании населению (Продажа велосипедов, на которые не страшно посадить детей)
  • Показатель успеха компании (Велосипеды компании есть у 35% семей Московской области).

Не обязательно вписывать в миссию ответ на каждый вопрос. Сумейте выделить главное и написать короткую и четкую формулировку, в которой отразятся ваши истинные намерения. В нашем примере миссия получится такая:

Но как добиться того, чтобы весь персонал хорошо понимал миссию компании и разделял ее ценности?

Наталья Бажанова, координатор клуба Мастер-HR для портала «Биржа»: — Если организация недавно появилась на рынке, и коллектив еще небольшой, то миссию хорошо бы формулировать вместе со всеми, например, мозговым штурмом. А если компания уже существует более 5 лет, коллектив разросся, а миссии нет, то лучше передать эту задачу топ-менеджерам и персоналу. Пусть они сами постараются ответить на вопрос: «Для чего мы работаем?»

Назад к содержанию

Не перегружайте сотрудников

Если дать человеку одну задачу или сразу 10, эффективность его работы останется одинаковой: за раз он сможет выполнить только одно дело. Так зачем перегружать сотрудников и ввергать их в стресс десятками поручений? Берегите их ресурсы и помните: чем меньше поручений, тем меньше они допустят ошибок.

Как управлять персоналомНе перегружайте работников, иначе…

Не бойтесь брать «зеленых» новичков и делать из них профи

Каждая компания по-своему смотрит на вопрос приема сотрудников. В «Правэкс-Банке», например, охотно берут на работу молодых специалистов и стараются вырастить из них мотивированных руководителей. А руководство завода «Азовсталь» отдает предпочтение опытным соискателям, не тратя ресурсы на обучение молодежи. Что выгоднее?

Юлия Мякушина, HR-консультант: – Опытный сотрудник выгоден тем, что он с первых дней работы выдает высокий КПД, но профессионал на рынке труда стоит дорого.

Молодой специалист выгоден тем, что руководитель может «вырастить» и обучить его под свою компанию. Работать молодой специалист готов на зарплату ниже рыночной, но потребуется время и наставник.

Каждому работодателю самостоятельно нужно принимать решение, какой вариант ему более выгоден в конкретной ситуации.

Назад к содержанию

Обеспечьте возможность обучения сотрудникам

Не давайте мозгам сотрудников закостенеть: постоянно обучайте их новому. Тогда слабые подтянутся, а сильные будут заинтересованы в том, чтобы расти вместе с вами.

Бизнес-тренер Елена Безлепкина на семинарах рассказывает, как эффективно управлять персоналом.

Она выделяет аж 21 способ обучения, и все они нацелены на умение самостоятельно принимать решения, работать в команде, осваивать новые профессии и руководить.

Можно на пару дней позволить менеджеру стать «тенью» директора, а можно на какое-то время поменять местами сотрудников из разных отделов. Все пойдет на пользу!

Назад к содержанию

Не тащите все на себе

Бизнес-консультант из США Стивен Кови считает, что только 25% руководителей могут добиться открытого взаимопонимания с подчиненными. Они-то знают, как управлять персоналом на предприятии и способны правильно делегировать обязанности.

Назад к содержанию

Проводите регулярные совещания

Совместный «разбор полетов» активизирует самые важные принципы, на которых строится управление коллективом:

  • Синергия. Во время обсуждения в группе сотрудники мыслят как единое целое, где каждый дополняет мысли другого. Так решение вопроса происходит быстро и эффективно.
  • Сплоченность. Формируется уважение к коллегам и руководителю. Так формируется команда.
  • Понятность. О любых изменениях, которые вы задумали, лучше сказать подчиненным прямо, а не внедрять исподтишка.

Читать по теме На совещании обсуждаются все планы и задачи на день, неделю, месяц или год. Как не забыть о важном и правильно составить задачи, читайте в нашем блоге.

Вы ознакомились с нашим примером кейса по управлению персоналом, и теперь можете сравнить с ним свой метод управления. Сколько пунктов выполняете? Практически все – вы лучший руководитель! Меньше половины – вам есть к чему стремиться.

Автоматизируйте рутинные процессы и уделяйте больше времени общению с вашими сотрудниками. Зарегистрируйтесь в SalesapCRM и бесплатно протестируйте все возможности системы в течение 7 дней. Делайте свой бизнес лучше, а работу коллектива — продуктивнее.

Назад к содержанию

 Руслан ЛЕЖЕНИН

Внедрите SalesapCRM — систему, которая помогает сотрудникам избегать ошибок, а вам — зарабатывать больше!

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

KPI и цели возможности CRM кадры мотивация персонал советы эффективность

Источник: https://salesap.ru/blog/kak-pravilno-upravlyat-personalom/

Как Эффективно Управлять Персоналом, контроль подчиненных. Секрет успешного руководителя

Некоторые руководители стараются контролировать каждый шаг своих работников. Но ни одному сотруднику не понравится постоянное “дёргание” и вмешательство в его работу.

Основная причина, по которой люди не любят контроль, состоит в том, что он не даёт им свободы действий. Поэтому важно выбрать метод контроля, который будет позволять сотруднику принимать самостоятельные решения в его области работы.

Мы считаем, что для этого обязательно нужно учитывать его продуктивность, то есть способность давать нужный результат.

Как управлять персоналом

Самых продуктивных сотрудников мы называем  перформерами. Это люди, которые всегда видят конечный результат своей работы и  способны произвести его. Перформеры сами понимают, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь намеченных результатов.

Поэтому, когда Вы ставите задачу такому сотруднику, не нужно детально расписывать каждый шаг, который ему необходимо сделать. Достаточно просто объяснить перформеру, какой результат Вы хотите увидеть, и не вмешиваться в его работу с большим количеством точек контроля.

Именно перформерам необходимо предоставлять достаточно свободы в принятии решений, связанных с их работой. Если Вы ожидаете, что нанятый Вами перформер будет брать на себя ответственность за свою область, Вам необходимо отдать ему контроль этой области. Поэтому мы советуем проверять не действия продуктивных сотрудников, а достигнутые ими результаты.  

Для того, чтобы всегда иметь представление о реальных достижениях сотрудников, мы рекомендуем ввести систему оценки результатов их работы. А также отображать измеренные результаты графически, чтобы Вы могли понять, как меняются показатели работы сотрудника с течением времени.

Это даст Вам наглядную картину того, в каком состоянии находится область ответственности  каждого сотрудника. И Вы с лёгкостью сможете оценить производительность персонала за определённый промежуток времени.

Кроме того, когда Вы фиксируете и отмечаете достигнутые цели, это мотивирует продуктивных сотрудников работать с большим энтузиазмом и добиваться новых результатов.

Если у сотрудника хорошие показатели, и его производительность стабильно увеличивается — доверьте ему самостоятельно контролировать свою область. Вводить дополнительные точки контроля нужно в том случае, если  показатели работы сотрудника ухудшаются, то есть с течением времени результатов работы становится всё меньше. Тогда необходимо найти и устранить причину подобного ухудшения.

Совсем другой метод контроля необходим в случае, если Вы хотите проверить работу человека, который не является перформером.

Бывает, что нанятый сотрудник имеет огромное желание работать и приносить пользу, но при этом не видит конечного результата своей работы.

И в силу этого не может самостоятельно определить, какие действия необходимы для выполнения задачи. Таких людей мы называем делателями. Им нужно больше точек контроля, чем перформерам.

Как управлять персоналом

Если Вы ставите задачу делателю, то Вам нужно максимально понятно и детально объяснить ему, какие действия нужно предпринять, чтобы добиться нужного результата. И, в этом случае, нужно контролировать именно сделанные действия. Если перформеры могут предоставлять Вам отчёт о достигнутых результатах, то делатели должны отчитаться за выполненные действия.

Всегда необходимо учитывать сложность задачи при выборе сотрудника, которому Вы хотите её поручить. Наиболее трудные и важные поручения лучше давать перформерам, которые ориентированы в своей работе на результат и видят, как его достичь. Делателям лучше поручать менее сложные задачи, которые не требуют принятия решений, значимых для компании.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что даже продуктивный сотрудник может составить эффективный план действий, только если он сам хорошо представляет, к каким результатам ему нужно прийти.

Поэтому, чтобы сотрудники могли взять ответственность за свою область работы, им нужно чётко разъяснить долгосрочные и промежуточные цели компании.

Если все в компании будут понимать, что от них требуется, и работать на достижение общего результата, Вам не придётся контролировать каждый шаг своего персонала.

Источник: https://performia.com.ua/kak-effektivno-upravlyat-personalom/

Как эффективно управлять персоналом

Как управлять персоналом

  • четко ставить перед ними цели;
  • давать ресурсы, чтобы они могли эти цели реализовать;
  • грамотно оценивать результаты;
  • давать конструктивную обратную связь;
  • при необходимости устранять проблемы, которые возникли при реализации целей;
  • поощрять за выдающиеся результаты.

Каковы принципы эффективного управления персоналом

Данный комплекс задач позволяет реализовать программа управления результативностью сотрудников (performance management), в основе которой лежит процедура целеполагания и оценки результатов работы сотрудников. Данная программа меняет отношение сотрудников к целям работодателя, они начинают принимать поставленные задачи как личный вызов профессионализму и с инициативой стремятся реализовать бизнес-план организации.

Кроме этого, программа управления результативностью помогает зафиксировать четкие и справедливые критерии оценки работы и обосновать размер вознаграждения. В результате сотрудники заинтересованы выполнять требования работодателя, так как понимают, какое вознаграждение за это получат.

Главная роль в данной процедуре принадлежит руководителю компании и руководителям подразделений. При этом на первых этапах внедрения программы управления эффективностью RH-специалисты, если такие есть в компании, могут активно участвовать в процессах. Например, они могут:

  • помогать руководителям проводить оценочное интервью с сотрудниками;
  • оформлять результаты оценки;
  • помогать руководителям и сотрудникам давать обратную связь;
  • передавать результаты оценки в бухгалтерию для расчета вознаграждений или курировать документооборот;
  • решать другие текущие вопросы по управлению персоналом.
Читайте также:  Как укладывать волосы феном

Если же HR-специалистов в компании нет, данные процедуры руководители выполняют сами.

Как управлять результативностью сотрудников

Главный инструмент программы целеполагания и оценки сотрудников – регулярные встречи руководителя с подчиненными. Цель руководителя в результате данных встреч:

  • обсудить с сотрудником результат работы и дать оценку труду, при этом сотрудник должен согласиться с данной оценкой;
  • закрепить результаты выполнения задач в письменном виде;
  • предоставить сотруднику обратную связь по результату работы;
  • разработать совместно с подчиненным индивидуальный план работы на будущий отчетный период, который позволит реализовать бизнес-план подразделения и организации, и справедливые критерии оценки;
  • обозначить зоны развития и карьерного роста подчиненного.

Чтобы реализовать данные цели, обучите руководителей принципам программы управления результативностью и правилам обратной связи. Стремитесь:

  • научиться и научить руководителей подразделений вести открытый диалог с сотрудниками;
  • исключить формальное отношение к процедуре;
  • объяснить, как результат встречи влияет на качество работы сотрудника;
  • объяснить, почему руководство компании считает программу управления результативностью – эффективным инструментом управления персоналом и качеством работы;
  • вдохновить руководителей управлять подчиненными по новым правилам.

Как организовать встречу в формате целеполагания

Для организации встречи с сотрудником в формате целеполагания и оценки:

  • информируйте сотрудников к встрече;
  • подготовьте документы по целеполаганию и оценке;
  • определите время и место встречи.

Как подготовить сотрудников к встрече в формате целеполагания

  • Предупредите сотрудников о предстоящей встрече с непосредственным руководителем как минимум за неделю.
  • Если программу управления результативностью раньше не использовали, проведите сначала общее собрание с сотрудниками или организуйте массовое информирование коллектива о предстоящих реформах в управлении с помощью корпоративного сайта, почты, руководителей подразделений.
  • На общем собрании расскажите о результатах работы подразделения и организации, о приоритетных задачах на предстоящий период и принципах программы управления результативностью, в основе которой лежит процедура целеполагания и оценки результатов работы сотрудников.

Опишите доступным языком формат встречи, правила и нормы проведения.

Зафиксируйте данную информацию в специальной памятке, Книге сотрудника и выложите на портал организации, разошлите по почте. Понимание, что происходит на встрече целеполагания, снижает тревожность и уровень стресса у сотрудников. В результате они воспринимают предстоящую процедуру не как «вызов на ковер», а как регулярный нейтральный рабочий момент.

Если же программа управления результативностью давно действует в организации, напомните сотрудникам, где хранится информация о процедуре целеполагания, и кратко напомните правила такой встречи с руководителем.

Какие документы сотрудник готовит для отчета

За неделю до проведения индивидуальных встреч попросите сотрудников подготовить самооценку: определить процент реализованных задач и оформить отчет о выполнении. Обяжите подготовить отчет в утвержденном формате: в виде отчета о выполнении задач, оформленного в произвольном виде , или эссе об успехах и неудачах.

Оценку выполнения количественных показателей рекомендуется вменить сотруднику, имеющему доступ к данным управленческого, финансового и бухгалтерского учета. Результаты анализа данный сотрудник передает руководителю, который рассказывает о них подчиненному либо перед встречей, либо непосредственно во время нее.

Если перед сотрудником стояли количественные и качественные задачи, запросите у него документальные доказательства, подтверждающие выполнение плана. Данные доказательства приложите к отчету сотрудника и сохраните до следующей встречи.

Когда и где проводить встречу в формате управления результативностью

Встречайтесь с сотрудниками для управления результативностью регулярно, желательно в конце отчетного периода. Место и время встречи выберите с учетом собственных планов и планов сотрудника. Выделите на встречу не менее получаса. Учтите, если сотрудник не доволен оценкой и не согласен с планами на будущее, встреча продлится дольше – час и более.

Выберите спокойную обстановку для беседы. Для этого заранее забронируйте комнату переговоров или иное место, в котором нет внешних раздражителей: шума, присутствия других людей, некомфортного света и пр.

Как провести встречу по целеполаганию

Для проведения встречи по целеполаганию и оценке сотрудника:

  • установите контакт с сотрудником;
  • выслушайте отчет сотрудника;
  • дайте обратную связь сотруднику;
  • сделайте итоговую оценку;
  • дайте задачи на следующий период;
  • обсудите план развития сотрудника (карьерный план);
  • подведите итоги встречи.

Как установить контакт с сотрудником на встрече

Для сотрудника встречи с руководством для оценки – стрессовое мероприятие. Лишнее напряжение на таких встречах снижает концентрацию внимания сотрудников, и им сложно воспринимать новую информацию.

В связи с этим выбирайте комфортные условия для беседы, используйте эмоционально нейтральный тон, создайте дружелюбную атмосферу.

Кроме этого, чтобы снизить напряженность сотрудника и расположить к продуктивной беседе:

  • встретьте сотрудника вовремя, не заставляйте ждать;
  • с первых минут стремитесь произвести приятное впечатление и расположить сотрудника к открытой беседе, в этом помогут доброжелательная улыбка, внимательный взгляд, открытые жесты приветствия;
  • обращайте внимание на жесты и мимику, зеркальце собеседника;
  • относитесь к сотруднику с уважением и симпатией. Ведите себя спокойно и дружелюбно. Сконцентрируйтесь на том, что говорит сотрудник. Проявляйте искренний интерес к услышанному. Не перебивайте. Плавно управляйте беседой;
  • не допускайте пренебрежения, не проявляйте признаки недоверия и агрессии по отношению к сотруднику;
  • не делайте скороспелые негативные выводы и заключения при сотруднике вслух;
  • в случае необходимости фиксируйте ответы сотрудника и комментарии к ним так, чтобы он не мог их увидеть, при этом исключите проявление ярких эмоций;
  • контролируйте себя, чтобы значения слов и жестов не расходились друг с другом.

Как принять отчет сотрудника о проделанной работе

Официальную часть встречи начните с предоставления сотруднику самостоятельно осветить результаты проделанной им работы за отчетный период. Предложите ему: «Давайте начнем с вашего отчета. Подведите итоги выполнения каждой задачи. Как вы сами оцениваете результаты: что достигнуто, а что нет?»

Этот подход позволит получить дополнительную информацию, которую невозможно отразить в формальном отчете, а сотрудник – стимул к рефлексии и самооценке. Часто подчиненные объективно отмечают достоинства и недостатки своей работы, чем облегчают последующую обратную связь с руководителем.

Как правильно предоставлять сотруднику обратную связь

Давайте сотрудникам обратную связь для понимания того, насколько он отвечает ожиданиям организации и как добиться успеха, а не с целью критики и наказания. Цель обратной связи – помочь сотруднику скорректировать поведение и улучшить качество работы.

Эффект обратной связи предполагает, что, слушая руководителя, сотрудник испытает благодарность, а не обиду и желание защититься; у него повысится самооценка и уверенность; он учтет полученную информацию и не повторит прежних ошибок, то есть профессионально вырастет.

Обратную связь рекомендуется начинать с положительного аспекта, а затем перейдите к недочетам и завершите общение в позитивном русле. Правила предоставления руководителем обратной связи подчиненному см. в таблице.

Как сделать итоговую оценку результата работы сотрудника

В конце встречи зафиксируйте итоговую оценку работы сотрудника. Обсудите результат с сотрудником, уточните, согласен он с оценкой или нет. Если оценка влияет на размер вознаграждения и сотрудник с ней не согласен, есть риск негативных последствий, вплоть до увольнения.

Если вы не согласны с доводами, то не принимайте решение сразу. Предусмотрите для таких случаев процедуру разрешения конфликтов.

Например, пригласите на совещание сотрудника, непосредственного руководителя, представителя высшего руководства и сотрудника службы персонала. Изучите отчет сотрудника и отчет руководителя. Выслушайте мнение обоих.

После этого примите коллегиальное решение, последнее слово – за старшим по должности. Решение зафиксируйте в протоколе.

Помните, первоочередная задача оценки – не выставить оценку, а помощь сотруднику повысить результативность.

Как поставить перед сотрудником задачи на следующий период

После оценки результатов работы сотрудника , анализа плюсов и минусов ситуации разработайте и поставьте перед сотрудником цели на будущий период.

Для этого:

  • сформулируйте цели в четкой и понятной форме, используйте для этого методику SMART;
  • «продайте» сотруднику данную цель, для этого покажите позитивные последствия от выполнения лично для него и для организации, опишите материальные и нематериальные бонусы;
  • проверьте понимание и принятие сотрудником целей, для этого корректно попросите сотрудника подтвердить даты, сроки, инструменты для выполнения задания и пр.;
  • обсудите ресурсы и полномочия, которые помогут реализовать задачи;
  • установите сроки промежуточного контроля.

Сложность, которая возможна на данном этапе, в том, что руководитель и сотрудник по-разному видят результат и способы достижения. Четкие и однозначные формулировки и диалог с учетом мнения сотрудника предотвратят возможное непонимание.

Как составить план развития сотрудника

После того как задачи на будущий период поставлены , выработайте последовательные шаги, как повысить эффективность сотрудника. Для этого рекомендуется сформировать индивидуальный план развития сотрудника, при этом определите, чем руководитель в состоянии помочь подчиненному в развитии.

План развития представляет собой документ, в котором фиксируют подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, повышающих его личную эффективность на рабочем месте.

индивидуального плана развития в каждой организации разрабатывают самостоятельно. При этом рекомендуется в план включить следующую информацию:

  • данные о сотруднике (Ф.И.О., должность, структурное подразделение и пр.);
  • компетенции, которыми сотрудник обладает на данный момент времени;
  • цели развития сотрудника;
  • компетенции, которые необходимо развить;
  • перечень мероприятий, позволяющих развивать необходимые компетенции;
  • варианты стажировки или обучения, которые позволят ознакомиться с необходимыми функциями должности;
  • результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки или обучения;
  • сроки развития компетенции;
  • факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии.

Для создания и реализации эффективных планов развития сотрудников организации соблюдайте 12 основных принципов, представленных в таблице.

Как подвести итоги встречи целеполагания и оценки

В конце встречи еще раз проговорите, о чем вы договорились с сотрудником, обсудите задачи и план развития (если такой разработан). Попросите сотрудника сказать, к какому заключению он пришел, какие выводы сделал, как планирует улучшить результат труда.

Заострите внимание на положительных аспектах работы с сотрудником. Это подкрепит в нем настрой на ожидаемое от него поведение и уверенность в том, что организация готова помочь ему в повышении личной результативности.

Если цели организации выполнены, при этом сотрудник проявил инициативу и сделал больше, чем планировалось, продумайте, как его поощрить.

Инструменты поощрения могут быть как материальными , например премия, так и нематериальными , например общественное признание, статус эксперта и пр.

Благодаря такому поощрению вы замотивируете сотрудника, улучшите его результативность, повысите лояльность и, если сотрудника будут переманивать в другую компанию, его будет проще удержать.

Благодаря такому комплексному подходу к управлению сотрудников система управления персоналом становится более эффективной.

Источник: https://freelancehack.ru/articles/services/kak-effektivno-upravlyat-personalom

Как эффективно управлять персоналом

“Один в поле не воин”. Особенно на поле реформ и инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?

“Единомышленники” – это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.

Читайте также:  Как изменить файловую систему

Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным (“если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем”). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.

Как сплотить управленческую команду?

Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать с членами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения.

Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать.

Все эти вопросы требуют регулярного выявления и обсуждения на совещаниях, и только после этого можно говорить о едином видении целей предприятия.

Еще больший разброс мнений мы получим относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения. Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

  • материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.
  • потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.
  • потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное “Я”, получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

Каждый человек имеет индивидуальный набор целей, который необходимо учитывать в частности при введении контрактной системы (например часть заработной платы субсидировать на образование детям, поручить работу от результата, но со свободным графиком посещения, заключить бессрочный контракт, отказаться от системы испытательных сроков, если это вызывает слишком сильный стресс у работников и т. д.).

Как работать с коллективом

Каждый коллектив также имеет специфическую картину наиболее часто встречающихся целей, которая определяет умонастроения его членов, так называемый “дух коллектива”. Руководителю следует знать это для того, чтобы определить временную последовательность введения инноваций, говорить с людьми “на их языке”, то есть на языке значимых для них целей.

Например на предприятии, где наиболее значимыми являются надежность и справедливая заработная плата, а стремление к самостоятельности, персональной ответственности и творчеству выражено только у немногих, при проведении инноваций следует начинать с введения новой системы оплаты труда от результата, а делегирование полномочий проводить постепенно по мере готовности персонала. В другом коллективе, страдающем от “болезни быстрого роста”, самым первым шагом должно стать введение гибкой системы управления (создание временных творческих групп по решению проблем), которая дает возможности для немедленного проявления инициативы и творчества, а затем разрабатывать новую организационную структуру и делегировать полномочия.

Необходимость согласования представлений о средствах достижения поставленных целей возникает тогда, когда команда рассматривает нетрадиционные способы финансовой и коммерческой деятельности.

Продажа или сдача здания заводоуправления в аренду, игра на бирже, организация лотереи могут вызвать психологический шок у работников и полное неприятие политики инноваций. Даже такая простая вещь, как замена старых ЭВМ на персональные компьютеры вызывает скрытое сопротивление.

Кто-то боится потерять свою власть, остаться невостребованным, не справиться с порученным делом, показаться некомпетентным, отсталым, кому-то трудно дается переобучение и он неуверен в себе.

В этом случае главный аргумент руководителя- выгодность проектов, их экономическая обоснованность. Необходимо представить эти расчеты в удобной для понимания форме, а также обсудить возникшие у членов команды опасения и объяснить, какую выгоду получит конкретно каждый из присутствующих (процент от увеличения прибыли, от экономии ресурсов, уменьшения затрат и т.д.)

Если поставленные задачи пугают своей объемностью, кажутся невозможными, то справиться с этим можно с помощью несложного приема разбиения целей: большие цели делим на малые, малые- на незначительные. За каждой целью закрепляется исполнитель, назначаются сроки – и можно приступать к выполнению, как говорится, “с понедельника”.

Ценности, разделяемые всеми членами команды, удобно представлять в виде лозунгов, коротких, ясных, иногда парадоксальных. Лозунгов может быть несколько – для внешнего мира и для себя.

Для внешнего мира лозунг фирмы выражает ту миссию, которую она выполняет (что мы даем потребителю).

Он может быть частью рекламного имиджа, войти в рекламные буклеты, а также стать основой клиентной ориентации фирмы.

Лозунг “для внутреннего употребления” не обязательно должен быть известен за пределами предприятия, но на самом предприятии его должен знать каждый. Он выражает суть отношений внутри коллектива, отношение к работе, отвечает основным интересам людей.

Вот несколько лозунгов, родившихся на российских предприятиях:

  • “Выжить и научиться жить хорошо”.
  • “Решаю как собственник – делаю как хозяин”.
  • “Нам денег не надо – работу давай”
  • “Прежде чем подумать – посчитай!”
  • “Сохраним свое, сохранив – преумножим”

Как вместе принимать решения

Когда “единомыслие” или, говоря языком современного западного менеджмента, философия команды и предприятия в целом сформирована, наступает время определить правила, по которым происходит взаимодействие внутри команды. Это нормы принятия и реализации управленческих решений, а также принятые модели поведения.

Среди них: авторитарное или коллегиальное принятие решений, постоянный контроль первого лица или делегирование полномочий, оплата труда, система вознаграждений и штрафов, принципы контроля по результатам. Часть этих правил носит официальный декларируемый характер, другаяне осознается теми, кто по ним “играет”.

Существует несколько довольно распространенных вредных правил:

  • “не высовывайся”,
  • “инициатива наказуема”,
  • “кто везет – на том и ездят”,
  • “начальник всегда прав”,
  • “все равно ничего изменить нельзя”.

Правила могут содержать в себе противоречия, приводящие к постоянно повторяющимся проблемам в коллективе. Например, лидера выбирают на основании его авторитета, а требуют от него умения организовывать и поддерживать коммуникации, продуктивное общение, способствовать возникновению свободных дискуссий.

Понятно, что не каждый авторитетный человек обладает подобными качествами, и коллектив постоянно “трясет” от выражений недоверия и перевыборов.

В другом случае члены команды считают, что конфликты мешают работе и должны быть сведены к минимуму, но при зтом настаивают на открытом и честном общении, которое невозможно без принятия конфликта как одной из форм продуктивного решения проблем.

По большей части члены команды не задумываются о существовании подобных негласных предписаний, считают их чем-то объективным либо пришедшим из прошлого (70-90% опрошенных нами участников команд на российских предприятиях считают, что источник этих правил лежит вне них, 10-25% – что правила создают они сами).

Основная задача при работе с негласными правилами состоит в том, чтобы выявить их (путем опроса членов своих команд), тем самым сделав доступными сознанию “играющих” по ним людей, и предложить построить модель организации, отвечающую их желаниям.

На вопрос: “Какими качествами должна обладать организация, в которой Вам хотелось бы работать?” – большинство опрошенных членов команд, как правило, отвечают, что организация должна быть: стабильная (должна постоянно поддерживать своих членов, обеспечивая им большую стабильность, но быть гибкой по отношению ко внешнему миру, все время приспосабливаться к его потребностям); справедливая, то есть открытая (иметь одни правила для всех, давать возможность получить любую информацию) и четкая (правила должны неукоснительно исполняться всеми); сплоченная (чтобы всех объединял командный дух, дух партнерства, и чтобы принадлежать к ней было почетно) развивающаяся (дающая возможность расти и творчески развиваться своим членам).

Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что он сам являются творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия, в том числе и на производственной.

“Правила игры” являются наиболее не проработанной сферой на большинстве российских предприятий.

Работа с ними осложняется еще и тем, что участники команды считают эти правила частью себя, а переделывать себя – одно из самых трудных занятий.

Следующим шагом является закрепление принятой всеми участниками команды модели организации в организационной структуре. Необходимо определить принципы организационного строения, скоординировать действия отдельных участников и подразделений, распределить роли и ответственность, которые закрепляются в должностных инструкциях.

Зачем нужны творческие группы

Для большей динамичности организации рекомендуется использовать гибкую систему управления персоналом, ориентированную на решение конкретных проблем.

Структурными единицами в этой системе являются творческие группы, создаваемые для решения конкретной проблемы и существующие до тех пор, пока данная проблема не решена.

После этого творческая группа распускается, а ее члены участвуют в работе над другими проектами в составе новых творческих групп.

Условиями для создания подобных групп являются: четкая формулировка основных задач для каждого компетентного сотрудника, границ его персональной ответственности условий замещения его другими сотрудниками согласование целей отдельно с каждым сотрудником (через руководителя команды согласуются индивидуальные цели, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности и условия замещения) невозможность постановки цели без указания сроков выполнения, ее подробного описания и указания масштабов (количественные описания), невозможность постановки цели без указания на степень персональной ответственности.

Творческие группы наделяются в высшей степени личной ответственностью и полномочиями самоуправления. Очень важно, чтобы вместе с заданиями делегировались полномочия по решению всех связанных с этим заданием вопросов. Это в значительной степени освобождает руководителя предприятия от решения текущих дел и дает возможность сосредоточиться на стратегически значимых направлениях деятельности.

Гибкая система управления предполагает очень большую демократичность. Руководитель подразделения может быть подчинен одному из своих помощников, если предприятие занимается проектом, в котором помощник более компетентен.

В творческих группах работник может выделиться не должностью, а масштабом достижения цели, степенью личной ответственности, умением работать в команде, положительной оценкой руководителя, расположением к сотруднику клиентов.

Соответственно по этим параметрам определяется и вознаграждение работника. В этой работе очень важен принцип письменного оформления. Фиксируются философия (зачем мы это делаем), цели, стратегия, “правила игры”, проекты, протоколы.

Преимуществом являются большая обязательность, открытость, гласность, однозначность, четкость, большие возможности контроля и передачи по звеньям, обозримость.

В целом проработанность всех трех составляющих организационной культуры предприятия- философии, правил взаимодействия и структуры – активизирует внутренние резервы персонала и создает большой потенциал для внедрения инноваций.

Д.Горячева

Источник: https://blog.iteam.ru/kak-effektivno-upravlyat-personalom/

Ссылка на основную публикацию